大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于coco招聘公告的问题，于是小编就整理了2个相关介绍coco招聘公告的解答，让我们一起看看吧。
coco招聘员工的要求？
有如下要求：
1、招收全职，不招兼职。18-30周岁，男女不限，中专以上学历，条件突出者可放宽学历要求，有餐饮连锁企业工作经验者
2、身心健康、正派诚信、五官端正、仪容仪表干净整洁、性格开朗大方
3、需自行办理食品行业从业人员健康证
中小型企业在选拔销售管理者，都有哪些人才测评方法呢？
无论是大型还是中小型企业，在面对企业高管及核心人才时，普通的招聘方式并不能满足企业对于人才的评估，因此在面试高级人才时，HR往往会进行综合测试评估。目前较为成熟的高级人才测评方法有评价中心技术、履历分析法、情景模拟以及心理测验法等。那么，对于这些高阶测评方法，我们HR应该如何理解并运用呢？
企业中比较流行的沙盘模拟经营游戏，就是一种典型的情境模拟测评。通过沙盘模拟经营游戏过程中对被测评人行为的观察，能够预见到被测评人在实际工作中的态度和行为表现。
情境模拟测评不仅可以模拟实际工作场景，还可以模拟一些游戏娱乐场景或特定任务场景，通过观察这些场景中被测评人的行为，判断他们的人格特质和行为特征。前言中提到的那家日本公司采取的负重跑测试，就是一种模拟特定任务场景，也是一种情境模拟测评。
实际上国内很多著名的公司也在人力资源管理实践中逐渐开始应用情境模拟测评，比如，阿里巴巴公司在选拔有潜质干部的时候，就经常运用情境模拟测评的方法。阿里巴巴对干部的选拔方式主要有三种。
1.平时观察
内部人才在平时工作中最能展示个人能力和特质，通过平时的业务会议，通过日常的举办的各类活动，企业可以发现很多有潜质的人才。
2.集中面试
通过集中的面试，在面试的过程中询问实战类问题或压力类问题，也可以比较集中的观察和判断有潜质的干部。
3.选人游戏
前两种形式在一般企业中应用得比较广泛，还有一种形式比较独特，那就是运用游戏的方法实施干部选拔。这种游戏选拔人才的方法，实际上就是一种情景模拟测试法。
阿里巴巴曾经要选拔一批储备干部，让他们形成“笑傲江湖”班，未来对他们实施重点培养和培训。当企业有管理岗位需求的时候，尤其是当新业务有需求的时候，可以提拔他们成为正式的管理干部。
当时参与选拔的人很多，面试官们提前制定了几个特质。因为当时阿里巴巴有很多的新项目、新业务，企业的未来有一定的未知性，所以面试官们就把“敢拼敢赌”、“智慧”的人才作为这次选拔想要选拔出的人才潜质。如果人才相对比较保守，则并不适合这个项目。
当时，面试官们运用了一种独特的人才选拔方法——所有候选人一起玩“德州扑克游戏”。阿里巴巴的HR混在候选人当中和他们一起玩这个游戏，作为观察员，观察和记录员工在玩游戏过程中的种种表现。
德州扑克游戏其实不仅是运气的较量，要玩好这个游戏，需要动用感性和理性，需要具备智慧和胆量，需要有比较强的全局意识、观察能力、分析能力和决策能力。设计德州扑克游戏的背后，是围绕考察候选人的个性、智慧和勇气，是一种通过游戏的过程，对人才的综合判断。
整场德州扑克游戏大约耗时6个小时，过程中全程录像。第二天，面试官们实施复盘，讨论每个人的特质，并让阿里巴巴的核心管理团队查看录像，最后从30个候选人中选出了20人进入了“笑傲江湖”班，并对这个班实施Mini-MBA培训。
通过类似这种人才选拔方法，阿里巴巴能够更精准的实施人才盘点，得到对人才更客观的评价，而且未来阿里巴巴在有业务需要用人时，能够更好地实施人才搭配，让人才之间形成优势互补。
比如在德州扑克游戏中，有三个具备典型特质的人，这里分别用A、B、C指代。
A属于攻击派，年轻，感冒险、冲劲儿足，但谋略稍显不够。后来A被分配到了一个新业务上担任管理层。这个新业务所在的商业环境与传统的商业环境不同，具有比较大的未知性和风险性。
B属于防守派，保守，做事谨慎，喜欢通过防守获胜，很有耐性。后来B被分配到了一个需要打攻坚战的业务上，这块业务以守为主，以攻为辅，而且需要一个比较有耐力，不到最后不放弃的管理者。
C属于攻守兼备派，做事沉稳，有勇有谋，不偏不倚。后来C被分配到了一个比较复杂的商业环境中，这个商业环境竞争非常激烈，需要一个能够根据市场情况随时变换应对策略的管理者。
事实证明，A、B、C在他们各自负责的业务领域内比较好地完成了业务要求，而且他们的职业满足感也比较高，因为他们所处的岗位和环境符合各自的特质，能够发挥他们的特长。当然，A、B、C都是既有优势，也有劣势，在他们各自负责的业务领域内，也匹配了其他能够和他们特质形成互补的人。
阿里巴巴通过德州扑克游戏选人，对其他企业在选拔干部方面的启示包括四点。
1.设计规则
实施人才选拔之前，首先要明确企业需求的人才特质，根据企业需求的人才特质设计人才选拔的规则，实施人才选拔的具体方法。
2.进行复盘
人才选拔过程中设置观察员，并进行全程录像，后续复盘讨论。复盘讨论时可以多方参与，对人才进行多维度的讨论分析，避免偏见。
3.应用结果
根据人才选拔过程对人才特质的判断和业务需求实施人才的应用和搭配，让人才能够发挥特长，实现优势互补。
4.进行培训
对选拔出具备较高潜质的干部进行培训，并在实战中不断训练。
招人难、选人更难，对于很多中小型企业在选拔中高层管理者时，按照传统的招聘面试方式，主要以人员面试为主，主观因素层次比较大，往往通过几次面试，就对人的综合能力做出准确的判断，的确是件很有挑战的工作，毕竟多数HR和业务管理者在面试过程中高估了自己的面试水平。 Coco将从管理招聘常见的四大误区、常见的招聘人才测评工具进行重点分析，谈下自己浅见。
销售管理人员，几种常见的误区。
销售一直是公司招聘老大难的问题，曾经就职的公司就在招聘一位销售高管时，公司就吃了一个闷亏。人选入职大半年的时间，管理的销售区域，业绩下降了四成，分管区域内部，人心涣散，新人留不住，老人彼此之间勾心斗角。半年期间，把公司搞的乌烟瘴气，最后被撤职。
虽然最后被撤职了，但是给公司造成的损失，分管的领导有责任，人事招聘负责人也难逃责任，当时就被狠狠的扣了绩效。事后针对于那次挫败的选人经历后，与业务部门做了一次复盘总结，总结了几点经验：
项目的背景、细节、销售技巧、如何带团队等讲的头头是道，面试过程中显示出极强的气场，并且很多时候处于面试主导位置，让人一看觉得具备一定的格局。
老板读了个EMBA，希望找高素质的员工，特别相信来自大企业、有一定的学历背景，见过大世面能够把现有团队的管理水平带上一个高度，能够解决企业目前遇到的问题。
老板希望找到对标企业公司，有项目经验，巴不得一进门就能马上干活，这样可以节省培训的人力成本和时间成本；并且能够学到对标企业成熟的管理模式，殊不知管理模式也是随着公司发展配套进行的，生搬硬套先进的管理模式不一定在中小企初创期或者飞速发展期能够成功落地。
正所谓华为的“狼性文化”是很多中小企业所提倡的，但是真正理解狼性文化在中小企业成功落地的却寥寥数几。
很多时候，中小企业老板在招聘销售管理者，希望人选有客户资源，希望来到公司后，就能转化成项目资源。殊不知，橘生淮南则为橘生于淮北则为枳，很多人的客户资源是基于企业平台、企业产品等基础上沉淀的客户，换了平台，所谓的客户资源也不能短时间给企业带来的直接的经济收益。
而公司那个空投的区域销售总，就是直接从对标企业挖过来的，当时老板不惜花高薪聘请，只看中人选的资源、项目经验、公司背景、管理经验、客户资源，而忽略了对求职者道德品质、性格个性、职业发展需求的考察。
诚如，如果个人经验丰富，但是缺乏职业道德（比如忠诚度低、缺乏保密性等），就会对企业造成损害；如果个人的性格特点与企业的文化氛围不符合（甚至有显著冲突）就必然导致工作压抑，个人能力无法发挥；如果企业提供的发展空间不能满足个人的职业发展需求，就必然导致成熟员工的离职；如果公司内部管理手段跟不上，就势必导致，战略目标分解和绩效完成脱钩，考核周期内失控，造成公司不可挽回的损失。
从那次失败的教训过后，公司对于销售高管岗位，在原有常规的面试考评中增加了线上测评环节（老板吃了一个大亏，在销售管理人员岗位非常慎重，认识到测评的重要性，引入外部测评机构的测评服务）。
一是测试面试者的心理素质，二是通过模拟工作来评测候选人实际工作的实际能力。对于岗位冰山以下的能力素质、价值观部分采用行为面试法+探索性问题组合测评。
如何运用有效的招聘工具？
1.组合测评
由于人的高度复杂性，现实中最有效的单一测评工具，预测的效度只有20%-30%，所以很有必要运用组合工具方式并采用多轮面试方式进行组合测评。
比如销售管理岗位评价来看，即运用书面资料分析法初步确定被测人员的年龄、学历、专业、从事管理工作的经验等各个方面的差异，对其进行初步测评；运用相应的测评方法和测评工具，由经过专门培训的测评小组在集中的一段时间内对所有候选人进行深入测评。
2.多方位考察
对于通过简历筛选的候选人可以先采用企业文化匹配度测评，以免后续不必要的麻烦。可以利用在线测评的方式来筛选跟公司价值观、性格匹配的候选人。
招聘中某些应聘者在对待某一问题的阐述中和老板的观点比较一致，而后老板便有英雄相见恨晚的感觉。老板如果太重视新人是否能接受自己的管理理念为前提，那就无法全面的去评估一个人。别迷信自己的看人能力，还是细致一些好。要避免此现象发生，那就要有一个独立的招聘制度，招聘新人是要符合公司的需求，而非少数人的好恶。对于技术型人才，应该让他们实际操作具体问题。用不同的标准去评估人们是否拥有胜任职位的能力是避免“招聘失真”的有效办法之一。
3.背景调查
常常在招聘中会出现这样的状况，“说”跟“做”有很大的差别，如果在等应聘人员“说”完后，做一个专业的背景调查，可以从应聘者之前的工作状态中分析，而且能获得很多的应聘者信息。对于高层尤需，可从其以往的工作业绩、人际关系、沟通能力等各方面取证参考。
在人力资源管理工作中，招聘人才识别是一个非常关键的问题。“找对人才”意味着要找到合适的人，“放对位置”意味着“人事相宜、岗职相配、动态调整”。尤其是要想“找对高级人才”，就更需要运用一些方法和工具对其进行测评以鉴别真正的人才，且最大程度地减少因单一的主观判断而造成的高级人才误用和流失。
那对于销售管理人才，直接给企业创造经济效益的部门，更是慎之又慎，否则光靠传统面试，人选的两瓣嘴，很难真正探究到合适匹配的企业人，需要结合人才测评工具，才能让招聘精度、准确度提升。
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到此，以上就是小编对于coco招聘公告的问题就介绍到这了，希望介绍关于coco招聘公告的2点解答对大家有用。